我在服务零售企业时说过：采购是利润的源头，企划是利润的龙头。企划部经理作用之大由此可见一斑。企划部经理应该干什么？这个问题困扰着无数民营企业。我服务过的企业无一例外，都设有企划部，都任命有企划部经理，但就是没有一家企划部经理干着他本来应该干的活、做着他应该做的事！最好的情形就是干了他应该干的工作的十分之一、二。我们把现状和应该做的事对比一下，就能够清楚回答企划部经理应该干什么了。
他们没有做终端策划，而是做终端装修；
他们没有构思广告创意，而是在制作广告或请人制作广告；
他们没有做商圈分析，而是别人圈好地点，他们把产品摆上；
他们没有做促销策划，而是别人定好了，他们印制DM海报；
他们没有做市场策划，而是与市场脱节；
他们没有做品牌策划，而是拍产品图片；
他们不出思想，只出饰品；他们不出企划案，只出装修图……
他们没有独立的创意，企业的市场运作基本上靠模仿、靠抄袭，也就是靠机遇、靠运气。在别人后面亦步亦趋的企业如何成长？没有自己独特的管理体系和商业模式，想超越同行或取得市场竞争优势，可能性几乎为零。
当我们要规范一个企业的管理时，企划部就成了企业把战略变成战术的枢纽，企划部经理就成了企业举足轻重的岗位角色。
企划部经理应该做的工作就是上面他应该做而没有做的事。
在我所到过的企业，起初由于认识不到企划工作的重要，都把企划部定位为二级部门，有的放在工程部下面，有的放在企管部下面，有的放在市场部下面，对外是制作广告的联络单位，对内是营销部门的后勤部门。
随着项目的深入，特别是流程优化的深入，企业管理者终于认识到了企划工作的重要性，但却无一例外地回答我：我们企业没有这样的人才，连总经理也做不了这个岗位的工作。总经理没有必要事事都会，只要找到合适的人做合适的事就行了。再说，企划部经理在国内各个行业都是稀缺人才，靠外部引进的可能性很小，企业必须立足自己培养。我们不能因为目前没有人胜任这一岗位，就取消它。企业的任何岗位都是因战略需要而产生的，一个企业如果想超越同行，或者想持续发展，就一定少不了企划，就一定少不了企划部门负责人。
企业必需的人才，外面招聘不到，就必须自己内部培养，定下工作目标、定下工作标准，选择一个有培养价值的员工去试岗，让他牵头组织企划部的所有工作，当他一个人的能力、知识、经验不能解决问题的时候，就召集相关岗位人员共同研究，集思广益一定会有解决办法。做成功一件事，就积累了经验，如此循环往复，不用多长时间，企划部经理就培养起来了。
如果不重视，如果不培养，如果不给年轻人锻炼的机会，企业同时也丧失了发展机会。一个成长中的企业，一定是和员工共同成长的。没有哪一个企业是找齐了企业发展所需的全部人才之后才开始运营的。一定是在成长中培养人才，再靠人才的成长推动企业发展。
说到底，企划部经理就得自己培养，否则，一百年，你也找不到合适的人才。